王寿君说，自今年5月成立福清核电有限公司以来，我们已经成立了近十个核电项目筹建处（公司）。要做好这些项目筹建处的工作，满足核电工程建设前期工作管理的需求，实现“数量”、“质量”、“安全”、“成本”、“工期”、“和谐”的有机统一，需要不断地探讨、创新和完善CNP核电建设管理模式。借鉴国内外核电建设的经验，我们提出了“以精干业主加工程公司总承包、专业分包”的管理模式（CNP管理模式），目的就在于发挥集团公司的整体作用，提高核电建设项目管理质量，降低核电工程管理的成本，加快核电工程建设的速度。

　　王寿君说，核电工程项目管理的特点是复杂、难度大，工程造价高、周期长、参与人数多、利益相关者多，外部环境、社会关系等等容易影响项目进程。一定要按照其内在的规律，用系统工程的方法，厘清计划部与核电部的关系，厘清计划部与核电办事处的关系，厘清核电部与筹建处的关系，厘清筹建处与参建单位的关系，组建董事会常设工作机构，建立集团公司核电工程建设联席会议制度、筹建处核电工程建设联席会议制度，使生产要素优化组合，合理配置。

　　关于“精干业主”管理模式的运作，他说，要发挥集团公司的整体优势，强化集团公司的指挥、协调与监督功能，实施集团化管理，专业化运作；要发挥核电工程管理服务中心的管理协调作用，提高整体效率；要发挥核电工程公司的设计优势，在业主负责制的前提下，以工程总承包为龙头，以设计、采购、建安、调试分包为纽带，专业分包和劳务分包为依托，构建大中小企业协调发展的新型产业组织结构。

　　关于建安承包管理平台建设，他说，首先是建立技术支持平台，实施标准化项目管理，逐步建立和完善集团公司核电工程技术管理体系。其次，要试行建筑安装企业联合施工总承包，建筑和安装单位要联合组成一个项目经理部，统一对工程建设进度、质量、成本的管理和协调。三是推进专业化分包，逐步形成以建安联合总包为龙头，以专业分包为纽带，以劳务承包为依托的建设方式。

　　中核集团公司核电部、综合计划部，中核建设集团公司，中核集团信息与经济研究院、各专业承包方、各核电项目筹备处近60人参加了座谈，并参观了福清核电厂址。这次会议还听取了福清核电有限公司筹备处主任魏洪生的工作报告。集团公司综合计划部副主任钱天林就做好核电前期工作提出了具体要求。会议决定，由核电部牵头，在2007年集团公司工作会议之后，召开核电工程建设工作会议。